集团董事局主席在中层以上干部会议上的讲话 | 河北文丰实业集团-j9九游会登录入口首页

新班子主持生产经营七个多月了,出力不少,但结果上看,成绩并不令人满意。到目前为止,公司面临的问题仍然很多,主要集中在:1.生产状态不理想,生产事故、设备事故几乎天天有,人、机等主要的生产要素不在状态;2.质量管理的起点低、标准低:重复性的质量问题屡有发生;3.技改与环保治理等重大项目卡脖子;4.人员流动大,缺少向心力等等。这些问题不解决,后续生产经营会很被动。
今年是“全面消缺年”,我认为:出现的所有的问题,根源在于“人”,在于人的“思想缺陷”。尤其是个别领导存在着浮躁心态、个人英雄主义、简单粗暴作风,出了问题互相指责互相推诿,伤害了团队合作、损害了干群关系、劣化了企业生态,这也是这次调整的初衷。这次的调整是想以效益为核心,以各生产厂为抓手,之所以让铁、钢、轧、动力四个副总来主抓,是因为其一原则上他们是在我公司专业上水平最高的,领导能力最强的;其二作为副总,你既要解决好自己本单位的事情,又要从公司利益出发解决问题。
最近,我一直在思考——大部分中高层跟着我干了十几、二十年,我对大家的吃苦精神持肯定态度。但是,就是这么一群人,在企业转型中,做事却事倍功半,结果总让人揪心,根本上是我们中高层和团队出了问题。因此,下面我着重强调“人的问题”,强调“团队”、强调“沟通”。
首先,公司需要什么样的人。
在座中高层都是见证了推动公司发展的中坚力量,自身也具备了一定的素质和能力,比如:起码的职业道德;基本的文化素质;一定的分析力、组织力、执行力和领导力等。但是,作为中高层领导,除了这些基础素质,还必须符合“与同行业、同岗位的人比较职业操守,切磋职业技能不落人后”的从业标准,也就是说,在我眼中,一名合格的中高层,必定是一个:
1.是尽职尽责、任劳任怨的人,不是玩忽职守、挑三拣四的人;
2.是专业过硬、低调实干的人,不是孤陋寡闻、好大喜功的人;
3.是积极主动、敢于担当的人,不是被动消极、逃避责任的人;
4.是信守承诺、说到做到的人,不是言而无信、阳奉阴违的人;
5.是顾全大局、团结协作的人,不是各自为政、揽功诿过的人;
6.是与时俱进、拥护改革的人,不是抱残守缺、因循守旧的人;
7.是忠诚企业、海纳百川的人,不是谄媚阿谀、自私狭隘的人。
这些特质像一面镜子,我们每一个人都要亲自照一照,是否具备这些特质,哪些地方做得还不够好,下一步该怎么办、怎么改。
接下来,我强调一下团队建设。
“团队”概念,我不再多说。
我们都看过f1直播比赛,比赛过程需要有几次加油和换轮胎,哪一个环节疏忽都可能被淘汰。因此,每次加油和换轮胎都是22个勤务人员团结协作,其中,3个人加油,其余的负责换胎,有的拧螺丝,有的压千斤顶,有的抬轮胎,总过程也就6-12秒钟,这个速度,再熟练的工人都不可能单独完成。因为如此快的过程,不仅仅需要分工,更需要合作。
这就是团队。我们搭建班子,就是因为每个人都有特长和局限性,包括知识、性格、技能方面的局限。而团队可以弥补个人的短板,可以战胜个人无法战胜的困难,提升个体无法提升的组织绩效。
团队精神的本质是利他和责任。理解团队要把握6个字:
“相互”——相互信任,相互关爱,相互包容,相互鼓励,相互支持,团队才有价值。
“利他”——利他的团队才能长久,利他则利己。
“规则”——规则是团队的基石,职责不清、不守规矩是团队的大敌。也就是说,我们做一切事,要敬畏规则。具体到企业来说,我们要严格遵守企业的制度,在此基础上才能发挥团队的作用,否则将走上歪路。
我们要以规则为基础,以相互和利他为手段。在团队中,个人利益和他人捆绑在一起,帮助别人就是强大自己,帮助别人就是帮助自己,别人得到的并非是你所失去的。
石总前些年讲过一个天堂和地狱的故事:都是吃一样的饭菜、手拿一米长的筷子,地狱里的人拼命往自己嘴里抢,还没到嘴边菜就掉了,一个个饿得皮包骨;天堂里的人则不然,他们夹菜不是喂自己,而是喂对方,人们过得富足而快乐;天堂和地狱的区别在于心态和行为方式,一念之差,就导致不同的结果。这个故事应用到我们企业当中,意义也是非常深刻的
成功的人总是能付出的人,只有先付出,履行自己的职责,才能有收获。过分突出自己、不肯与他人合作,就好像我们要建筑一座美丽堂皇的大厦,光有图纸,只靠一个人是不能让它成为现实的。我们干企业也是一样的道理,人无完人,只有团队才能做成。
如果在二十年前做企业,或者还能以简单粗暴的权力,命令员工干活,但是在座的各位如果不转变自己的思想,还以以前做法和经验管理现在的企业,将会成为企业发展路上的绊脚石,所以改变思想是在做每一位中高层干部都应思考的问题。
有三个和尚在一所破寺院里相遇,围绕“寺院为什么荒废”各抒己见。甲和尚说:“是和尚不够虔诚。”乙和尚说:“是和尚不够勤奋。”丙和尚说:“是和尚不懂得敬畏。”
三个人争执到最后,决定留下来看谁说得对。于是,甲和尚礼佛念经,乙和尚整理庙务,丙和尚化缘讲经,果然香火旺盛,寺院恢复了往日的壮观。
这个时候,甲和尚说:“都是因为我礼佛念经,所以菩萨显灵。”乙和尚说:“都是因为我勤加管理,所以寺务周全。”丙和尚说:“都是因为我劝世奔走,所以香客众多。”
三人又开始争执不休,不事正务,寺院的盛况又逐渐消失。就在各奔东西的那一天,他们悟出一个道理:寺院的荒废,不是哪一个人的责任,而是大家共同的责任。
这个例子给我们的启示是:一个企业的兴衰靠全体员工的共同努力,合作才能共赢。
在我们公司,以前也有人离开了我们的团队,虽然他们有能力有才华,但因不会沟通,他们自身所带来的负面影响已经远远超过积极影响,企业虽然舍不得人才,但是我们不得不舍弃。一个企业的兴衰,靠的是我们的团队,靠的是全体干部员工的鼎力合作,才能达到共赢。
现在,制约团队合作的是“沟通困难”,包括:不想沟通、不会沟通、不善沟通。不能够设身处地,不懂得换位思考;“好面子”,固执己见;出现争辩时,得理不让人,把对方逼上绝路;自恃甚高、目中无人等等;养成了一味索取、不懂付出,一味任性、直接影响了职场高度。
管理的本质是沟通,绝大多数的管理问题,都是沟通不畅造成的,正确的做法是:小合作要放下自我,彼此尊重;大合作要放下利益,彼此平衡;一辈子的合作要放下性格,彼此成就。
向上沟通:要尊重领导,不卑不亢,给领导出选择题而不出问答题,多出多选题,而非单选题,汇报工作要主动;
水平沟通:要换位思考,不固守本位,要体谅、谦让,主动配合和协助;
往下沟通:要关怀员工,敬畏规则,不高高在上,多引导员工思考。
当你开始管理一个团队,必须知道:你获得的不是权力,而是服务!从第一天开始,就要“以身作则,成人达己”。尤其是部门一把手,一定要视副手为手足,相互尊重,发挥作用。视下属为己出,相互理解,开放包容。要视集体为未来,团结一致,共同达到目标。因为,所有人不会听你说的,只会看你做的。领导是实干家,不是传话筒。
最后,强调一下对中高层领导的要求和期望。
一、要努力打造自身素质。
“大者以法治,小者以人治”。民营企业的人才机构、企业吸引力不如国企,客观上对管理者提出更高的素质要求。这是我们要加强的方面,我们的员工水平参差不齐,管理者要手把手教,然后逐步培养。兄弟企业能够达到交代任务后,不用具体布置,就能完成任务,通过多年的积累与配合,只要确立正确的目标,就会共同为目标努力而完成任务。我们要树立“企业以效益为核心”,一切工作围绕效益的目标,目标制定后,员工要围绕目标努力完成。我们的领导要根据各自主管部门的实际情况,制定相应的措施,目标以企业效益最大化。作为公司的老板,我并不要求要盈利多少钱,我希望我们达到与同行业相比,各项指标都不差,甚至高于同行业。
“立行”,就是要修炼自身能力,以身作则,做出业绩。要求管理者必须具备所辖区域的综合能力,带头做好成绩,获得团队的认可和支持。
“立德”,就是注重影响力、亲和力、领导力的塑造。现在90后的年轻人特立独行,但思维活跃,“立德”才能服众。
“立威”,要树立威信。威信不等于威权,不是说一不二,简单粗暴,粗鲁管理,往往适得其反。威信,是指通过自身修炼的实际工作能力、知识的广博和认识的深刻、对员工的亲和力和所打造的影响力、领导力。它不是基于权力,随意的惩罚和奖励,而是以充分合理的流程、标准,并不以亲疏有别,严格执行、获得潜在有能力员工的支持和信赖。
“立望”,是要建立声望。需要勤于思考,善于应用,眼光独到。多学习行业、社会知识、专业技能等相关知识。经常思考如何将知识灵活改造,具体问题具体分析,通过独到的眼光获得团队成员的赞同和支持。因此,学习力和运用能力是对于塑造领导魅力至关重要。
因此我们要加强对标,要做到开放式学习,不能固步自封,我们从下个月开始,在月底之前,每个部门拿出各自的对标单位,与至少两个在行业里领先的单位进行对标学习。
二、要提高决绝问题的本领。
现在,正式考验每一个人解决分管领域、实际问题能力的好时机。我们要善于发现问题,更要有能够解决问题的能力。你能解决多大问题,决定了你的职业高度和利益收入。
公司的用人原则是:
既无问题也无见解者,不用。
只提问题无见解者,慎用。
提问题、有见解,且有良好业绩者,重用。
能预见问题,能防范问题者重用。
能发现问题还能提几套解决方安者,奖赏。
能发现问题,又能从根源上解决问题者,重赏。
不能发现问题,还回避问题者,或者处处抱怨者,淘汰。
如果你怕遇到问题,也就意味你怕得到机会;因为:公司聘用你当领导,就是让你解决问题的,更不是制造问题的。因此,一定要善于发现问题、能够解决问题。想干事、会干事、干成事、好共事。
想干事——要有进取状态,能够站在公司角度,把企业的事情当做自家的事情来做。
会干事——要通览全局、科学思维,有综合能力,决策有胆识。
干成事——要坚持业绩导向、目标导向,有不达目标不罢休的闯劲。
好共事——要有团队精神,勤于沟通、合作,帮助团队共同成长。
总之,这次调整以后,责权利全部给了部门一把手,这是公司管理体制、管理思想的新变化,希望大家高度重视。各系统、各部门也要调整思路,根据管理条件的新变化,尽快摸清底数、梳理流程、建立标准,带着问题出去对标,把业内一流企业好的指标、好的做法真正学到手,一切用业绩说话、用数据说话,用最短的时间、彻底扭转被动局面。

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